邱风老师：基于效益大化“356165”大运营体系搭建

基于效益大化“356165”大运营体系搭建

课程收益：
深入解读成员房企目标管理方法，激励体系设置的逻辑及优缺点；
将会议、关键阶段成果**结合，强化运营管控行为落点；
基于效益导向的原则，重点关注通过计划、现金流管理体系构建达到效率、效益与风险的平衡；
掌握经营分析方法，将项目收益跟踪体系落地执行；
掌握合作项目管理的思路及操作方法，对于合作项目管控中常见的问题提供合理应对策略；
课程对象：
　　★ 房地产企业总裁、总经理、副总经理、总裁办运营负责人
　　★ 运营管理部、投资管理部、前期策划部、项目运营总监、人力资源总监、总裁办主任等运营线或人力线相关负责人
　　★  开发部、工程部、客服部、营销策划部等相关负责人
课程时长：2天12小时
课程大纲：
一、从房地产行业发展的趋势看运营的由来
1、行业进入成熟期，利润逐渐变薄，对于管理要求精细化
2、随着行业集中度的不断提升，企业对规模的追求，需要快速扩张
3、行业周期变化快、城市间有差异，要及时、灵活应变，保持弹性
4、规模增大导致管理半径和层级增多，要拉通各管理层级
5、过程复杂、周期长，6、运营孕育而生
二、房地产运营管理的定义
1、运营的定义
2、管理及运营管理的定义
3、房地产行业的资源：物资、资金
4、房地产企业的目标：持续创造价值：即在安全的前提下，利润总额、自由资金回报大化
5、衡量房地产企业经营目标的两个关键指标：ROE、IRR
6、大运营的概念
6.1 协调层面：“横向到边，纵向到底，不留死角”
6.2 经营层面：从计划管控到战略经营
意识：经营、全局意识；组织：大运营小组；协调：横向拉通，纵向打通；机制：激励奖罚、预警、约谈机制等；
三、房企运营的定位
1、运营的五大定位
1.1 战略推进器
1.2 规模发动机
1.3 利润监控者
1.4 经营参谋
1.5 组织桥梁
2、运营的两项抓手
2.1 可知
【案例分析】成员房企项目运营图
2.2	可控
四、大运营体系搭设
1、“356165”大运营体系概述
“3”：三大目标；“5”：五项抓手；“6”：六个模块；“16”：十六个子项；“5”：五大定位；
2、目标管理
2.1 战略规划
战略的定义及组成；
战略规划实施步骤；
房地产企业战略规划方法（三年规划、一年经营目标、项目卡位检查）
2.2 绩效管理
【案例分析】成员房企JM绩效管理分析
2.3 指标管理
2.4 激励机制
【案例分析】成员房企BGY成就共享、JM价值创造、LH激励分析
【案例分析】成员房企BGY跟投分析
3、策划管理
 3.1 会议管理
【案例分析】项目运营会议地图
【案例分析】会议卡片的使用分析
3.2 阶段成果
【案例分析】工程策划、开盘复盘分享
4、计划管理
4.1 现金流管理
 概念：流入和流出、现金流回正和经营性现金流回正、自由性现金和非自由性现金
现金流的贡献：晚支早收，少支多收
现金流管理落脚点：安全、使用效率及贡献（归集的重要性）
现金流管理平衡逻辑及弹性运营
现金流管理五项抓手：供货、销售、回款（含解活）、融资、支出；
此部分是整个体系的重中之重
4.2	开发计划管理
分级管理：里程碑/一级节点：管经营；二级节点：管全局；三级节点：管执行；专项计划节点：管协同
计划管理：制定、调整、考核、评价等
4.3	高周转
高周转的意义
高周转的实现路径
【案例分析】BGY、XH高周转分析
5、投模跟踪
5.1 投前管理
投前介入及评审、投运一体化
5.2 投后评价
项目经营定位分类：现金流型、均衡型及利润型
项目运营标准
项目评级：蓝筹、潜力及破发
项目评级应用：投运融奖一体化实践
【案例分析】JM投运融奖一体化分析
收益跟踪体系：货值管理、大成本管理
【案例分析】如何开好月度经营分析会
6、风险管理
6.1 风险管理步骤
6.2 风险分类
6.3 风险预警机制
7、合作方管理
7.1 合作方管理思路
有据
有理
有序
7.2 合作项目管理操作方法
投资交底
界定及非操盘条线管控点
融资管理
人员管理
会议管理：董事会、周例会等
沟通机制
资料档案管理
复盘、后评估
策略：求同存异，连横合纵
常见问题及解决方案探讨


讲师介绍
邱风老师
一级建造师、注册造价工程师
重庆大学建设管理与房地产学院硕士
曾任正荣地产区域公司运营负责人
曾任碧桂园区域公司项目总助、储备项目总、项目运营负责人
现任某**房地产项目运营负责人。先后就职于碧桂园、正荣、金茂等成员房企，有跨工程、成本、运营等多业务条线操盘经历，在碧桂园等**房企实操过项目全程管控，融合了多家房地产企业运营管理体系，扬长避短，提炼出了适合现形势下房地产企业的“356165”大运营体系。是一位实战型的培训师。